JUAN COSIDÓ
Autor
“Cuando determinamos metas para nuestra vida, que están desconectadas de nuestra identidad más profunda, cuando llevamos puestos los rostros de otros, no nos detenemos sobre la fortaleza de nuestra verdadera identidad”.
Dennis Bakke
Curadores: Gonzalo Roqué; Federico Balallobre; María Verónica Regueiro; Juan Pablo Tricarico; Federico Ardoino y Susana Beer
Este artículo pretende reflexionar sobre la utilidad que tiene para las empresas el profundizar en formas de investigación que obtengan indicadores de experiencia de clientes, que midan su influencia en el resultado económico al alinear el propósito de la organización.
Múltiples investigaciones dejaron constancia de la mejora de los resultados económicos a través de la experiencia de cliente, directa o indirectamente (Informe DEC & BCG, Temkim Group, Forrester, Bain & Company…)
Sabemos entonces, que la experiencia de cliente está presente mayoritariamente en la fórmula del éxito de las empresas. Pero puede quedar la duda de si esta tendencia es una variable dependiente o independiente de los resultados económicos. La cuestión sería saber si ¿La experiencia de cliente determina mejores resultados? O si ¿las empresas exitosas la incorporan como una función más, como puede ser calidad, logística o gestión de personas?
Todo parece indicar que se trata de una variable independiente que contribuye en buena medida a los resultados. Si lo pensamos desde la lógica LEAN, a través del Value Stream Map, la experiencia de cliente sería el proceso que el consumidor percibe mayormente, aunque quizás no sea el que más aporte a la creación de valor, porque este último es el resultado de todo el proceso de información, producción y distribución en su conjunto. Entonces, la experiencia de cliente se equipararía a una suerte de examen final de la experiencia percibida que tiene cada usuario sobre una interacción con la empresa.
Asimismo, parece claro que, dada la evolución actual del nivel de competitividad, cada vez mayor en una gran cantidad de sectores, las organizaciones que tienen un mayor grado de compromiso con su propósito tienen una mayor probabilidad de éxito y por lo tanto de supervivencia.
Esta terrible crisis nos está mostrando que la manera de sobrevivir de las empresas se da cada vez más a través de la realización de una especie de proeza; esto lleva a pensar que (cada vez más) no alcanza con estar en el mercado y “remarla”; no sirve estar por estar, o estar a medias; solo sobreviven los que tienen una clara determinación en hacer lo que tienen que hacer. En este contexto solo sobreviven aquellos que consiguen realizar acciones extraordinarias entre un mar de organizaciones ordinarias que se van consumiendo. Solo se podrán concebir estas proezas si tenemos una firme determinación de conseguir algo que a simple vista puede parecer imposible.
Razonamientos como “ya que estoy en este mercado”, o “en realidad no tengo costes fijos”, o “aprovecho la inversión que realicé”, tienen cada vez menos recorrido si carecen de un ímpetu obsesivo por ser los mejores en algo y hacerlo con verdadera pasión.
En momentos de crisis e incertidumbre como los que vivimos, la creación de una estructura de planificación estratégica no parece el más adecuado de los caminos para conducir al éxito de las organizaciones, porque la planificación, para que sea efectiva debe estar basada en unos fundamentos de estabilidad del entorno. Mi organización no puede transitar de un punto A hacia un punto B, si no conozco cómo me afectan las variables que influyen en mi trayectoria e incluso si las llego a entender, no sé de qué forma y en qué medida van a estar presentes en el transcurso del plan.
Es por eso oír cada vez más frecuentemente escuchar la frase de que la planificación estratégica ofrece esa falsa sensación, tan apreciada, de que tenemos control sobre la situación.
En este entorno de tanta incertidumbre (VUCA) es donde el propósito tiene una mayor importancia para las organizaciones. Algunas de las ventajas que se perciben son:
Es una guía estratégica cuando no se puede planificar a largo plazo
ayuda a conseguir cumplir los objetivos, hace que las cosas sucedan
le da sentido y coherencia interna y externa a la organización
consigue llegar más lejos de lo que la propia organización cree poder hacerlo
ayuda a identificar y mejorar los aspectos esenciales de la organización
reordena de forma eficiente la empresa, porque busca recursos para cumplir con su propósito
Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene este punto para las organizaciones tal y como estamos viendo actualmente, muchas instituciones se limitan a cumplir con la formalidad de establecer la misión y la visión. En la mayoría de los casos ni siquiera con el convencimiento de que estas puedan afectar a los resultados de la empresa y mucho menos orientar su funcionamiento.
Paradójicamente, aquellas que son gestionadas desde el propósito son las que están resultando más exitosas y alcanzan con mayor facilidad la sustentabilidad. Ergo, el propósito es condición necesaria pero no suficiente para conseguir el éxito. Todo lo demás tiene que acompañar.
Como parte del modelo de gestión, que corresponde con todo lo anterior, los gerentes y directores de las empresas tienen:
Múltiples indicadores de gestión de resultados: EBITDA, ROI, ROS, ROA, ROE….
Múltiples indicadores de experiencia de cliente: NPS, CES, CXPI, BCX, BAI, BCX….
Sin embargo, no suelen darse indicadores de gestión de cumplimiento del propósito relacionados con la experiencia de cliente que a la vez puedan conducir a la mejora de los resultados.
A pesar de que son cada vez más necesarios, este tipo de indicadores son más abstractos, por lo que resultan complicados de construir. Primeramente, porque es difícil entender en profundidad el propósito de la organización, y porque también se deben elaborar de forma “ad hoc”, pues la forma de conseguir el propósito debe ser diferente para cada institución. Tampoco se puede dejar de lado la ventaja competitiva que debe estar integrada a este punto.
En resumen, cuando una empresa solo se gestiona por los indicadores de resultados, no hay capacidad de reacción. Gestionemos mejor por los indicadores de procesos vinculados al propósito para conseguir los mejores resultados.
Para construir este tipo de indicadores, lo más apropiado es descomponer el propósito de la organización en los elementos de éxito de la experiencia de cliente deseada, en el entendido de que los resultados esperados serán consecuencia de gestionar previamente los elementos de éxito del propósito, y no al revés.
Se dan dos dimensiones de la experiencia de cliente que afectan a los resultados, una de ellas es la función de la experiencia de cliente y es la que más se ha desarrollado entre los profesionales, a través de herramientas (Toolset) e indicadores de función (indicadores de calidad de servicio) e indicadores de experiencia para todas las interacciones, para todos los clientes.
La excelencia de este tipo de sistema de experiencia de cliente consiste en cerrar el círculo (Close the loop) y mitigar de forma instantánea el posible dolor (moment of pain) del cliente, mejorando así su experiencia percibida.
Sin embargo, la otra dimensión hace referencia a la filosofía o mentalidad de la experiencia de cliente (Mindset), y aquí es donde se configura en mayor medida la estrategia de la experiencia de cliente y su contribución a los resultados.
Existen empresas que no tienen departamento “formal” en esta disciplina, pero son paradigmáticas (Zappos) y, por otra parte, existe un gran número de empresas con grandes estructuras de Cx que no consiguen tener ninguna relevancia en esta disciplina.
Dentro de las empresas exitosas, la experiencia de cliente se desarrolla de diferente forma según su relación con el propósito. Aquí, una propuesta de niveles:
Las empresas de inercia (más numerosas) son aquellas en las que el propósito deja en un plano secundario la experiencia de cliente y esta se gestiona solo en la medida imprescindible para los baremos de su actividad. Esto es no resultado de que no se comparta la perspectiva de la experiencia de cliente, sino que es un elemento más bien secundario del propósito de la organización, pudiendo incluso llegar a ser distorsionador. En este tipo de empresas cuando se les pregunta a sus directivos sobre el propósito de su organización pueden llegar a dar respuestas cómo por ejemplo el cumplimiento de la ley.
El cumplimiento de la ley (por ejemplo) es adecuado para comportarse correctamente en el mercado, pero no es apto para hacer frente a una travesía por el océano Atlántico en una balsa, que es el tipo de tarea que la realidad actual estaría demandando.
En el segundo caso las empresas combinan, entre otras funciones la experiencia de cliente, no cómo una función principal que contribuye al propósito, si no como un elemento más a tener en cuenta.
En el primer tipo la experiencia de cliente forma parte del ADN de la empresa, se une a su propósito y está vinculado al resultado de forma indisoluble. Aquí, el éxito es resultado casi directo de la correlación entre experiencia de cliente y propósito, llevado a la práctica.
Esta clasificación busca orientar sobre algunas de las tipologías de organizaciones en función de la asociación de la experiencia de cliente y su propósito. Empero, esto no quiere decir que el éxito de unas sea mayor o mejor al de otras; todas pueden ser igualmente exitosas y rentables. Lo que sí parece señalar es que las empresas denominadas como simbióticas se defienden mucho mejor de los avatares del mercado porque su experiencia de cliente es mucho más auténtica y así es percibida desde dentro y desde fuera de la organización.